Il processo di aggregazione nel mercato dei fornitori di soluzioni per la salute digitale non conosce soste. Come avviene anche in altri settori, è un mantra che spinge le aziende a crescere, tramite acquisizioni, per diventare sempre più grandi. I vantaggi, teorici, sono noti, ma in realtà cosa accade realmente ? Chi ci guadagna ?
Dal punto di vista finanziario, la crescita non sembra produrre, a meno nel breve termine, sinergie e risparmi significativi sui costi. L’EBITDA non cresce ma, al contrario, cala se pure di poco. I costi finanziari in alcuni casi erodono in modo significativo il margine lordo, tanto da generare perdite di esercizio.
Dal punto di vista industriale l’ampliamento del perimetro di offerta, dove spesso vi sono sovrapposizioni, aumenta la complessità e non consente, almeno nel breve – medio periodo, di avviare interventi per razionalizzare e concentrare la produzione. I sistemi in esercizio non possono essere sostituiti in tempi brevi sia per la resistenza dei clienti, sia per le lungaggini delle procedure amministrative. Di fatto le aziende più grandi, se si guarda come sono strutturate e come è articolato lo sviluppo e la manutenzione del software, sono un insieme, a volte molto ampio, di tante piccole o micro aziende che soffrono di tutti i tipici problemi di queste organizzazioni, ad eccezione dell’aspetto finanziario. In alcuni casi la carenza di risorse professionali, la scarsa capacità di evoluzione, sono le stesse o peggiori delle piccole aziende che ancora resistono sul mercato.
A livello tecnico è difficile fare sinergia, perché molto spesso le soluzioni che entrano a far parte del perimetro aziendale sono basate su diverse tecnologie, differenti architetture. Non è facile convertire le competenze, sono anche molto eterogenee le esperienze professionali.
Anche a livello organizzativo le differenze sono spesso significative, così come la cultura aziendale. Integrare aziende diverse è un mestiere molto complesso che richiede competenza, risorse, tempo e pazienza (virtù rare).
Cambiando la prospettiva, se vediamo il fenomeno dal punto di vista dei clienti, vantaggi tangibili non ce ne sono. Nei migliori dei casi continua a relazionarsi con il fornitore, con gli stessi livelli di servizio e lo stesso ciclo di sviluppo – evoluzione. Nei peggiori, se il sistema è tra quelli che non risultano essere più “strategici” – cosa che capita di frequente, il rischio è di un deterioramento del servizio senza prospettive di continuità ed evoluzione.
Il vantaggio di poter contare, in futuro, su soluzioni migliori, si scontra con la necessità di dover comunque indire delle gare pubbliche e in ogni caso affrontare tutto il tema della migrazione dati, formazione, integrazioni, etc..
C’è poi un aspetto di fondo che, se non superato, rischia di bruciare i vantaggi derivanti dalla massa critica e dalla maggiore capacità di investimento: la disomogeneità che esiste nelle soluzioni presenti nei clienti. Se tutti, domanda e offerta, non cambieranno il modo di concepire il software, abbandonando l’idea del “vestito su misura“, per andare nella direzione di prodotti software, qualsiasi logica industriale, basata su questo paradigma, è destinata a fallire. Anche perché aumentare la quantità di caos non semplifica il problema e non ne facilita il governo.
Su questa tema tornerò in un successivo articolo.
La barriera al cambiamento nel mercato pubblico e privato unita alla obbligatorietà di procedere con gare nel settore pubblico vanificano i vari business plan che sono alla base di molte acquisizioni. Un progetto industriale di consolidamento dell’offerta si scontra con questi fattori oltre che con le normali difficoltà di integrazione tra aziende divers