Come prendere una decisione. Tecniche e strumenti di decision making

Come prendere una decisione: tecniche e
strumenti di decision making
Dott. Edoardo Ercoli
e.ercoli@opsonline.it
e.ercoli@scuoladicounselingpsicologico.it
Obiettivo Psicologia s.r.l.
opswebinar@gmail.com
www.scuoladicounselingpsicologico.it
www.benessere4u.it www.opsonline.it
www.obiettivopsicologia.it

Cos’è una decisione?
?

La decisione è la scelta di intraprendere un'azione, tra più alternative
considerate (opzioni), da parte di un individuo o di un gruppo
(decisore).
Perché si possa parlare propriamente di decisione è necessario che il decisore abbia
di fronte a sé una pluralità di opzioni.
“Se non esistono alternative, non c’è decisione.”
Inoltre è indispensabile che il decisore abbia realmente il potere di scegliere tra queste: la
scelta obbligata, in assenza di alternative, non è una decisione.
“La libertà è un elemento essenziale della decisione”

Decision Making e
Problem Solving
?DM PS
Una decisione consiste nell’atto
di scegliere un particolare corso
d’azione tra tutti quelli possibili
precedentemente individuati
il DM è il processo di selezione
dell’alternativa più adeguata alla
situazione.

Un problema è una differenza,
una discrepanza tra la
situazione presente e una
situazione ideale desiderata
il PS è il processo attraverso il
quale si elimina tale differenza.


Nel processo di Decision Making non bisogna inventare soluzioni ma
scegliere quella che fa per noi tra le soluzioni a nostra disposizione
tenendo conto ovviamente dei nostri bisogni più importanti.
Si tratta di una sorta di Problem Solving invertito in cui si hanno
poche soluzioni ad un problema.
Partendo dalle uniche soluzioni possibili e analizzando gli sviluppi ad
esse conseguenti sarà possibile esplorare i propri sentimenti e
riscoprire i desideri e prevedere le conseguenze pratiche e sociali
delle proprie decisioni.

Ogni nostra decisione avrà delle conseguenze che a loro volta
genereranno altre conseguenze in una sorta di effetto a catena di cui
non possiamo essere consapevoli nel momento stesso della scelta.
Non esiste una tecnica che ci porti alla decisione perfetta ma esistono
tecniche e accorgimenti che possono aiutarci a scegliere con un maggiore
livello di consapevolezza!
Ogni decisione comporta inevitabilmente un certo livello di rischio e incertezza!
La consapevolezza aiuta a ridurre l’impatto di tale incertezza connaturata alla scelta

Le dimensioni della
decisione
Le caratteristiche fondamentali di una decisione sono:
Rilevanza: si riferisce all’importanza che la decisione e le sue conseguenze hanno per il
decisore o per il contesto.
Contesto di riferimento: si riferisce al contesto fisico e relazionale in cui si svolge il
processo decisionale e le conseguenze associate alle diverse opzioni di scelta. Secondo il
grado di conoscenza da parte del decisore si distinguono:
• decisioni in situazioni di certezza, se il decisore conosce il contesto di riferimento e
le possibili conseguenze in modo puntuale;
• decisioni in situazioni di rischio, se il decisore, pur non conoscendo il contesto,
dispone tuttavia di una misura della probabilità che si verifichino determinate conseguenze
a seguito di ogni opzione;
• decisioni in situazioni di incertezza, se il decisore non conosce né il contesto né le
probabilità associate alle diverse opzioni.
Dimensione temporale: si riferisce alla dimensione dell’urgenza temporale della
scelta

Rilevanza Dimensione
temporale
Contesto di
riferimento
DECISIONE
Nell’ottica della consapevolezza è utile, prima ancora di avventurarci nel processo
decisionale, esaminare di fronte a che tipologia di decisione ci troviamo.

False decisioni
Decisioni formali

La consapevolezza del livello di rilevanza ci aiuta in primo luogo a
smascherare e eliminare eventuali false decisioni che, se non
riconosciute, rischiano di sottrarci tempo ed energie preziose!
Le false decisioni sono quelle che presentano un livello di rilevanza sia
personale che esterno nullo o molto basso.
N.B. Una falsa decisione dovrebbe essere non considerata a
prescindere dai livelli delle altre dimensioni!
Inoltre è basilare riconoscere anche le decisioni formali:
Quelle che sono rilevanti per il mondo esterno ma non per il decisore.
Di volta in volta il decisore potrà valutare se dedicare tempo o meno a
tali decisioni, soprattutto in base all’importanza del contesto esterno
per cui la decisione è rilevante.

Critiche Prioritarie Prioritarie Programmabili
rilevanza
Urgenza
temporale
Contesto/
conseguenze
Tipologie di decisioni rilevanti

Critiche Prioritarie Prioritarie Programmabili
rilevanza Alta Alta Alta Alta
Urgenza
temporale
alta media alta bassa
Contesto/
conseguenze
Incerto/indefi
nite
Incerto/indefi
nite
Conosciuto/
definite
irrilevante
Tipologie di decisioni rilevanti

Il DM è profondamente influenzato dalle caratteristiche
del decisore e in particolare da:
Stile cognitivo
Analisi razionale
Intuizione
Personalità
Propensione al rischio
Valori
DM
Le influenze individuali sul DM

Lo stile cognitivo rappresenta tutto ciò che concerne l’analisi delle
informazioni inerenti le diverse opzioni e alternative possibili.
Può essere scomposto in
• Analisi razionale
• Intuizione
Ricordiamo tuttavia che spesso la scarsità delle informazioni a disposizione
non dipende solo dalla difficoltà di reperimento, ma anche dall’attenzione
selettiva che può dare adito a percezioni imperfette o essere la causa di
scarse capacità diagnostiche da parte del decisore!
L’analisi razionale comprende tutte le capacità percettive e analitiche che
l’individuo utilizza nel corso del processo decisionale e si riferisce quindi ad
una valutazione logica, pragmatica e oggettiva delle alternative.
Stile cognitivo

L’intuizione è il processo mentale di valutare le
situazioni e giungere alla conclusione senza l’intervento
di informazioni concrete o dell’analisi.
Ciò che definiamo intuizione è basato su ricordi,
riconoscimento di modelli, esperienza accumulata,
condizionamento e inclinazioni formatesi da lungo
tempo.
Si riferisce quindi ad una valutazione più emotiva e
meno oggettiva delle alternative.
L’intuito

La forza della sinergia!
L’intuizione può essere utile, ma solo fintanto che opera
in tandem con l’analisi razionale così come l’analisi
razionale dovrebbe essere arricchita e integrata
dall’intuito!

La personalità influenza il processo decisionale a un
livello più sottile e meno razionale rispetto allo stile
cognitivo.
Le principali caratteristiche della personalità che impattano
sul DM sono:
• la propensione al rischio, ovvero la maggiore o minore
predisposizione all’assunzione di rischi;
• i valori, ovvero i principi etici che guidano l’individuo nel
corso del processo decisionale.
La personalità

La maggiore o minore propensione ad assumersi rischi caratterizza, oltre
alla presa di decisione vera e propria, anche la definizione degli obiettivi e la
valutazione delle alternative.
È quindi di fondamentale importanza
l’inquadramento del problema: le
persone ritengono infatti che gli stessi
problemi, inquadrati in modo diverso,
non siano realmente equivalenti,
dimostrando una propensione a evitare i
rischi quando gli esiti di una decisione
sono inquadrati in termini positivi e ad
assumersi i rischi quando gli esiti sono
inquadrati in termini negativi.
Il rischio

Valori
Per affrontare al meglio una decisione è necessario essere il più possibile
consapevoli dei propri principi e convinzioni, in modo da comprendere
perché si ritiene un problema più importante di un altro o perché si valuta
come più desiderabile un obiettivo rispetto a un altro. Tale operazione è
definita chiarificazione dei valori.
La piramide dei valori è la
rappresentazione ideale della scala
gerarchica lungo la quale è possibile
ordinare le proprie convinzioni più
profonde.

E tu come decidi?

Dimensioni Autovalutazione
Analisi razionale
Intuizione
Propensione al rischio
Consapevolezza dei
propri valori di
riferimento

Una buona decisione deve spesso rispondere ai requisiti di:
L'efficacia è invece il
rapporto tra prodotti
(output) e risultati
(outcome), per cui valutare
l'efficacia di una decisione
significa analizzarne le
conseguenze sul problema
oggetto di intervento.
L'efficienza è intesa come il
rapporto tra risorse impiegate
(input) e prodotti (output),
per cui la sua valutazione
implica l'analisi del processo
decisionale e della gestione
delle sue variabili alla luce dei
risultati raggiunti.

In base al numero di attori coinvolti possiamo distinguere tre diverse tipologie
di processo decisionale:
• individuale, svolto da un solo individuo per sé stesso;
• collettivo, svolto da un solo individuo per un gruppo,
• di gruppo, svolto dal gruppo stesso per se stesso.

Individuale Di gruppo
Efficacia Precisione - +
Velocità + -
Creatività - +
Accettazione - +
Efficienza + -
Risultato - efficace, +
efficiente
+ efficace, -
efficiente
Decision Making individuale o di gruppo?

Qualità della
decisione
Ripartizione
dell’impegno
Ownership
Motivazione
Decision Making di gruppo
Vantaggi
Tempo
Dispersione di
risorse
Conformismo,
groupthink e
polarizzazione
Conflitti
Svantaggi/rischi

Pensiero di gruppo
In gruppi molto coesi, il desiderio dei
membri di raggiungere un accordo è
superiore alla volontà di trovare una
soluzione efficace al problema.
Polarizzazione
In determinate condizioni, alcuni
gruppi prendono decisioni
decisamente più rischiose di quelle
che avrebbero preso i singoli
membri.
Conformismo
Le pressioni del gruppo influenzano
un membro individuale al punto da
costringerlo a conformarsi al punto
di vista della maggioranza.

Il processo decisionale
Il Decision Making può essere considerato un processo, nella misura in
cui converte un input (le diverse alternative) in output (la decisione).
In quest’ottica può essere scomposto in 4 fasi corrispondenti alle seguenti
azioni:
•inquadrare la situazione in modo appropriato;
•individuare le alternative possibili;
•valutare le alternative;
•scegliere l’alternativa da seguire.

“Se sei un martello, tutto sembra avere la forma del chiodo…”
Comportamenti da evitare
•accettare automaticamente l’inquadramento iniziale, prospettive;
•(nel caso di DM di gruppo) cercare di imporre il proprio quadro di
riferimento.
Comportamenti da incoraggiare
•ricordarsi che il punto di vista modifica la visione stessa;
•considerare il problema da una prospettiva esterna;
•(nel caso di DM di gruppo) porre attenzione ai punti di vista degli altri, facendo
domande aperte che incoraggino l’esplorazione e stimolando il
confronto.
Il quadro è una finestra mentale attraverso cui vedere un problema particolare, una
situazione o un’opportunità.
Il modo in cui le persone inquadrano una situazione esercita un enorme potere sulle
opzioni che riconosceranno come possibili alternative.
Per questo già in tale fase è necessario stimolare una sana e curiosa esplorazione!
Inquadrare la situazione in modo appropriato

Individuare le alternative possibili: lo
screening iniziale
Le buone decisioni emergono da un
insieme di alternative fattibili e
realizzabili.
In tal senso prima ancora di
procedere alla valutazione delle
varie alternative è molto utile
procedere ad un vero e proprio
screening delle stesse!
Non esitiamo a gettar via le alternative inadeguate! Se vengono
mantenute appesantiscono, complicano e rallentano il processo
decisionale!

L’obiettivo dello screening iniziale è quello di produrre un numero di alternative
che sia sufficientemente ampio da permettere una vera scelta variegata,
ma non così tanto da confondere l’abilità di valutare e scegliere.
Non esiste un numero ottimale di alternative, molto dipende dalle
caratteristiche del decisore e dalla complessità della decisione
In genere già 3 alternative generano una situazione di scelta
stimolante e, per molti, impegnativa.
E’ comunque sempre preferibile avere poche alternative di qualità
rispetto a tante non funzionali

Quali caratteristiche hanno le buone alternative?
Le buone alternative devono essere …
SAGGE
Specifiche ed accuratamente elaborate, non semplici variazioni minori di altre
Attuabili in termini di capacità, tempi e risorse;
Genuine ovvero non esistono solo per far apparire un’altra scelta superiore
Gestibili direttamente dal decisore
Emotivamente accettabili ed ecologiche per il decisore

Controllo intellettuale
È un metodo cognitivo e analitico attraverso il quale vengono messe a
confronto le possibili alternative
Come funziona
• si effettua una vera e propria scomposizione analitica di ogni singola alternativa;
• usando l’apposita griglia si descrivono i vari aspetti di ogni alternativa;
• consigliata fase di sedimentazione e successiva eventuale integrazione;
• si rileggono i singoli aspetti (eventualmente integrati) e si attribuisce un punteggio
numerico su una scala da 1 a 10 che indica il valore assoluto che il decisore attribuisce
al singolo aspetto e lo si scrive nella colonna di destra;
• si calcola la somma algebrica dei punteggi (il segno + o – da attribuire al valore
assoluto assegnato ai vari aspetti è specificato nella scheda);
• si confrontano le alternative sulla base dei punteggi ottenuti;
• per le alternative che dopo il confronto rimangono in ballottaggio si parte dal
rileggere gli aspetti con valore assoluto più alto cercando di sentire
•quale rappresenta la maggiore resistenza/importanza.

Controllo intellettuale
Nel valutare tra diverse alternative possibili,
per stimare quanto ciascuna scelta sia in
linea con gli obiettivi definiti all’inizio del
processo di decisione, occorre considerare
diverse variabili, come:
• costi
• benefici
• fattibilità
• gestione individuale
• necessità di altre persone
• rischio percepito
•emozioni positive
• emozioni negative

Aspetto Descrizione analitica +/- Punteggio
Costi -
Benefici +
Fattibilità +
Gestione
individuale
+
Necessità di altre
persone
-
Rischio percepito -
Emozioni positive +
Emozioni negative -
totale

È un metodo di decision making gruppale che prevede un ciclo revisione-critica-
revisione. È un metodo eccellente per assicurarsi che tutti i punti di vista e le conoscenze
personali vengano coinvolti.
Come funziona
• si divide il team di decisione in due
gruppi (A e B)
• A esamina la prima alternativa possibile e
la presenta a B
• il gruppo B deve evidenziare una critica e
un punto di forza all’opzione caldeggiata
del gruppo A 
• Si procede in modo alternato con le varie
opzioni
•I due gruppi insieme rivedono le diverse
opzioni alla luce di quanto emerso.
Punto contro punto

6 Cappelli per decidere
Il metodo dei cappelli di De Bono fornisce una metodologia completa e corretta per
organizzare il pensiero. Lo rende più “mirato” e quindi efficace. Consente un approccio
veloce e ordinato, e di non perdere tempo in controversie e discussioni inutili.
Il metodo può essere applicato sia nella presa di decisione individuale che
in quella di gruppo

Fatti e dati oggettivi
Punto di vista emotivo
Come un computer analizza freddamente la
situazione, si basa soltanto sui fatti, li affronta con
imparzialità e obiettività. Non li interpreta.
La chiave di interpretazione è costituita dalle
sensazioni che si provano, senza cercare di
spiegarle o catalogarle.
E' importante ascoltare queste emozioni per
sentire anche le più lievi e per esaltare le
intuizioni, le impressioni, le vibrazioni collegate.

Aspetti critici, motivazioni per cui non
scegliere l’alternativa
Punti di forza motivazioni per cui scegliere
l’alternativa
Si pensa a tutte le cose che potrebbero impedire il
successo dell’alternativa, tutti gli inconvenienti, i
problemi, i possibili eventi sfavorevoli.
E’ un tipo di pensiero critico, ma non pessimista!
Si concentra sui benefici, i vantaggi, le
opportunità, che possono essere generate.

Come poter migliorare l’alternativa
Sintesi
In questa fase si ricercano le alternative e le
opportunità possibili, si va oltre ciò che è noto,
ovvio e che sembra soddisfacente.
Questo è il momento in cui si mettono insieme le
idee e tutto quanto prodotto con gli altri cappelli,
per sviluppare un progetto, integrando tutti gli
spunti venuti alla luce.

I quesiti cartesiani
Lo strumento dei quesiti cartesiani è molto utile per stimolare
la riflessione sulle varie alternative analizzandone le conseguenze e le non
conseguenze.
Tale strumento ha l’obiettivo di stimolare la riflessione
e portare alla luce aspetti meno consci legati alle
scelte e può aprire la strada del cambiamento
E’ costituito da una griglia composta da 4 quadranti:

Alternativa:
Proposizione inversa
Cosa non accadrebbe se lo
facessi?
Teorema
Cosa accadrebbe se lo facessi?
Proposizione contro inversa
Cosa non accadrebbe se non lo
facessi?
Proposizione contraria
Cosa accadrebbe se non lo
facessi?

Dopo la decisione
Si parla di intensificazione dell’impegno quando ragioni
personali psicologiche e sociali (difesa dell’Io, desiderio di
accettazione ecc.) portano il decisore a persistere in un corso
d’azione che si è rivelato sbagliato, mettendo in atto
meccanismi difensivi.
Quali sono i più comuni?
• l’autogiustificazione: il decisore giudica il risultato ottenuto in
modo che supporti la decisione che lo ha determinato
• la fallacia del giocatore d’azzardo: il decisore sottovaluta i rischi
e sopravvaluta le probabilità di successo
• il paraocchi percettivo: il decisore filtra tutte le informazioni
ignorando ogni segnale negativo

L’importanza di una decisione o l’esistenza di diverse soluzioni ugualmente
valide per un problema possono generare dubbi e ansietà nel decisore.
Si tratta di una forma di dissonanza cognitiva, ovvero
di una condizione in cui le credenze, le opinioni e le
nozioni di un individuo contrastano tra loro o con
l’ambiente in cui l’individuo si trova a operare.
Nel breve periodo il decisore si sente quindi
portato a desiderare intensamente di cambiare la
propria scelta: si tratta del fenomeno del rimpianto.
Tuttavia il passare del tempo riduce gradualmente tale
dissonanza.
L’ansietà post
decisionale

“Le decisioni sono un modo per definire se
stessi. Sono il modo per dare vita e
significato ai sogni. Sono il modo per farci
diventare ciò che vogliamo.”
(Sergio Bambarén)
Grazie per l’attenzione
Edoardo Ercoli

Bibliografia
• L. Tesio, Decidere, Cortina ed., Milano 2004
• R. Luecke, Decision Making, Etas, Milano 2006
• A. Bouvier, A. Oliverio, Azioni, razionalità e
decisioni, LUISS U.P., Roma 2000
• A. Leigh, Decisioni, decisioni! Guida pratica
manageriale al Problem Solving e al Decision
Making, Franco Angeli, Milano 2003
• J. G. March, Prendere decisioni, Il Mulino,
Bologna 1998
• S. Finkelstein, Perché i bravi manager sbagliano
e che cosa possiamo imparare dei loro errori, Etas,
Milano2004Obiettivo Psicologia s.r.l.

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